Por Marcelo Salim
Fala-se muito sobre erros e acertos dos empreendedores.
Sobre o que fazem, como fazem e porque fazem. Mas pouca importância se dá a
outro importante componente do processo empreendedor: raramente se analisa o
papel do investidor no sucesso e insucesso de uma startup. O fato é que
investidores também acertam e erram. Erram mais do que acertam. São falíveis e
muitas vezes falham. Errar é do jogo, mas há erros e erros. A pior forma de
errar é fazer o errado achando que está certo, porque aí não se aprende nada.
Se todos querem acertar, então o que fazer para não errar?
Evitar situações em que se tudo correr bem vai dar m$#@&. Bem, tudo começa
no PN (“plano de negócios”) que é usado para conseguir o investimento. O PN de
uma startup é um roteiro de ficção científica. Uma vez aceito por ambas as
partes para fins de aporte de capital, todavia, o PN é o documento que regerá o
processo e até mesmo a relação dali por diante. Tudo ficará em torno de quantos
clientes a empresa trouxe em determinado período; qual é o ticket médio de cada
cliente; qual o faturamento e margem; quantos recursos relevantes foram
contratados para o time executivo etc. E como tudo isto está bem descrito em
tempo e quantidade no PN, e muito por conta disto o investimento acabou saindo,
começam as cobranças e eventuais desavenças. O castelo de cartas que é qualquer
startup no tenro início balança demasiada e desnecessariamente.
Trata-se de um processo com a vocação para o erro. O
primeiro grande erro está no fato do investidor não aportar o dinheiro de uma
só vez, mas fazer isso em tranches, ou seja, em etapas, à medida que a empresa
vai entregando o que prometeu no PN. Pode-se escrever um tratado sobre o porquê
disto ser ruim, mas vou sintetizar: a quebra em tranches disparados pelo
cumprimento de milestones é ruim porque o empreendedor esquece a estratégia e
se concentra nas táticas para atingir os tais milestones. A empresa faz o que o
PN prometeu, mas normalmente às custas de um desvio considerável do caminho
ideal para o sucesso. A empresa faz isso porque se o dinheiro não entra, ela
quebra e, todos sabemos, sobrevivência é a maior das motivações.
Por outro lado, o investidor precisa medir e acompanhar o
processo de investimento. Não pode simplesmente depositar alguns milhões em uma
conta e torcer para que tudo dê certo. Gestores de investimento têm uma
obrigação fiduciária com os verdadeiros donos do dinheiro. Nada mais correto e
justo do que eles garantirem controles e compararem orçado versus realizado.
Problema sem solução? Na verdade não. Tudo passa pela melhor
definição do que será medido. Se as startups partem de incertezas em busca de
confirmações e refutações – esta é toda a essência do chamado “Customer
Development” –, o que se deve medir não são dados crus do negócio, mas sim
sistematizar a descoberta e validação das hipóteses do modelo de negócios. Como
exemplo, em vez de se medir quantos clientes a empresa trouxe em tantos meses,
deve-se medir quantas hipóteses do modelo foram confirmadas e refutadas e por
quantos clientes. Em vez de preocupar-se com o EBITDA, a empresa deve avaliar
se o encaixe do problema identificado (o tal “job to be done”) com a solução
idealizada (“proposta de valor”) está bem preciso; se há clientes que pagam
pelo que se está propondo e se o preço está adequado. Em vez de comparar
quantos produtos foram construídos e lançados, a empresa deve considerar as
mudanças radicais que fez de um MVP (minimum viable product) para o outro e o
quanto isto melhorou a adesão do mercado. Enfim, reiterando, todo o esforço do
início deve se concentrar no teste das hipóteses do modelo de negócios. Testar
cada componente do avião, como elas funcionam juntas, substituir eventuais
componentes problemáticas, antes de qualquer decolagem.
Se houver esta mudança de paradigma, o investidor pode até
continuar a usar o confortável expediente de definir milestones que disparam o
aporte de tranches do investimento total prometido. Mas, ao menos agora, ele
utilizará milestones alinhados com a estratégia da empresa. Ajudará o
empreendedor a se manter focado na melhor estratégia de longo prazo para a
companhia. Participará ativamente do processo de definição do melhor produto
possível para o mercado. Porque a realidade é que nem o empreendedor, nem ele
investidor, nem o modelo de negócios projetado e muito menos o PN prometido
sabem o que é de fato o melhor para o mercado. O mercado é que tem as
respostas.
Investidor amigo, em sua próxima reunião de conselho da
startup recém investida, pergunte-se sobre o que você anda perguntando.
Empreendedores são ótimos em achar grandes respostas, mas a questão é saber se
as perguntas estão apequenando a empresa.
Fonte:
http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/plano-de-negocio/investidores-tambem-erram
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